《金融控股公司監督管理試行辦法》于2020年11月開始正式實行,持有2塊以上銀行、保險、信托、證券、公募基金、金融租賃等牌照,且達到一定規模的非金融企業集團,將被納入央行的金控公司監管框架。從市場情況來看,當前達到金控牌照申請要求的企業集團中,主要為國資背景。另外還有數個省正在積極推進重組地方金融資源,申請金控牌照。
在當前的新監管趨勢下,未來國資金控平臺需要思考轉型方向和路徑:對已經達到牌照申請要求的金控公司,需按監管要求健全管理體系;對于接近牌照申請要求并在近期希望申請牌照的金控平臺,需推動資源整合或通過自身發展盡快達到申請牌照要求;對于業務規模小,或主要是投資基金、類金融牌照的金控平臺,需要積極謀求轉型。
一、金控新規落地對國資金控公司的主要影響
目前達到金控新規監管要求,且具備申請金控牌照資格的國資金控一共有20多家,包括2家大型企業集團、10多家央企金控和10多家地方國資金控。未來需要申請金控牌照的,需要重新梳理和完善公司治理以及內部各種管理體系,達到央行的金控監管要求。還有部分由于離金控監管要求差距大,可能無法申請金控牌照,未來發展將面臨極大挑戰,甚至獨立生存的壓力,這類國資金控平臺面臨更迫切的轉型需求。
二、國資金控未來主要轉型方向
1.申請金控牌照的國資金控公司重點做好融融協同
國資金控面臨的重大挑戰是如何引領和助力下屬金融機構應對激烈的市場競爭。由于金控新規下監管機構對金控公司獨立的公司治理提出很高的要求,包括關聯交易、風險隔離都是關注要點,因此申請金控牌照的國資金控傳統產融協同類業務模式會受到較大限制。業務模式的轉變要求國資金控充實在金控層面的資源和能力,尤其是研究協同、風險協同和客戶協同,采用金融科技手段賦能金融機構子公司,圍繞不同類型客戶和場景打造綜合金融服務體系。
2.不申請金控牌照的國資金控公司應該重點打造服務實體經濟的“產融投”生態
不申請金控牌照的國資金控業務靈活性可以更高,可以圍繞股權投資基金業務,打造投資控股平臺。核心業務邏輯是調動地區或是產業鏈的國資資源,深耕實體經濟行業、供應鏈場景或區域消費場景,既可以助力區域經濟增長,也可以獲得較高投資收益。在核心投資業務以外,結合其他類金融牌照,綜合服務客戶的支付、融資、不良資產重組等多元化需求,形成豐富的“產融投”一體化生態圈。
三、國資金控實現轉型的步驟和建議
1.明確金融業務的發展定位和資源投入
對國資金控公司而言,不論是選擇哪種業務模式,未來首先要解決的問題是爭取較多的發展資源。根據交易所與負責管理國資金控的國企集團,或是國資管理機構長期溝通來看,主要存在的顧慮在于很多金控對金融業務如何支持實體經濟并無詳細規劃,金控自身能力也難以管控風險。因此,國資金控近期的戰略規劃一定不能停留于表面,需要深入分析設計金融業務發展路徑,才能爭取到適當的資源。
2.圍繞戰略轉型方向,逐步重塑業務和管理體系。
國資金控不管未來是轉型為申請金控牌照的持牌機構,還是不申請牌照圍繞產融投業務做投控平臺,均需要進行管理體系深度調整。
在管控建設上,要厘清“集團-金控-金融機構子公司”三級管理邊界,確保金控所承擔的戰略使命和職能,有相應對金融機構子公司的管理抓手和考核權。
在業務協同建設上,要在監管合規和用戶隱私保護前提下,打通各個金融機構的客戶服務,針對場景和旅程進行服務整合,逐步建設統一的移動互聯網入口,由金控牽頭做實綜合金融。
在風控建設上,對于風險管理能力較弱的類金融機構,可以在金控建設風險管理中心進行支持;還可以通過在金控建設風險分析、風險資產處置、風險預警等系統,對各個子公司的風險管理進行賦能。
在運營管理上,可以在金控層面逐步建設共享中心,支持辦公流程、人力資源、財務、采購、法務等的逐步集中處理,既可以降低運營成本,又可以提升流程標準化程度,降低內控及操作風險。
3.重視數字化轉型的投入和價值
金融業務是人才和技術密集行業,當前領先金融機構均非?？粗財底只D型。國資金控需要建設的各種投資研究、風控和協同體系,均需要信息系統支持。由于各個金融機構子公司在數字化轉型上推進速度也不一致,一些子公司數字化思路和能力均存在缺陷。金控層面的數字化建設還不能僅僅局限于金控自身,還要引領子公司的數字化轉型。
4.通過資本運營增強實力
當前金控上市仍然較少,國資金控在遠期規劃上市非常重要,資本充足是保障金控穩步發展的壓艙石。金控層面的各種體系建設需要長期投入,上市則能夠進一步提供資源保障。通過金控整體上市可以豐富資本補充渠道。對于需要申請金控牌照的金控公司,近期上市和申請牌照所需完成的股權重組可能存在時間沖突,則需要和各監管部門進行充分溝通。
信息發展部
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